春秋初年，齊桓公任命管仲為CEO并組建班子，再造齊國(guó)的治理結(jié)構(gòu)（一命/班子機(jī)制DNA第一）。管仲在體制上將齊國(guó)分為21個(gè)縣鄉(xiāng)，其中（守正第二）15個(gè)以農(nóng)為本，兼服兵役，既維持企業(yè)基本運(yùn)轉(zhuǎn)，又負(fù)責(zé)開疆拓土打新市場(chǎng)；（出奇第三）6個(gè)利用齊國(guó)瀕海之利生產(chǎn)食鹽（知地善用第四），兼產(chǎn)陶器、紡織等新產(chǎn)品，面向全國(guó)銷售。農(nóng)業(yè)+工商業(yè)的產(chǎn)品組合是彼時(shí)商業(yè)模式的顛覆性創(chuàng)新，齊國(guó)迅速崛起為春秋首霸。管仲再審時(shí)度勢(shì)，打出“尊王攘夷”的政治口號(hào)（審時(shí)任勢(shì)第五），扶周天子以令諸侯，成為北中國(guó)實(shí)際的統(tǒng)治者。
我將做產(chǎn)品/做創(chuàng)新的成功要素總括為“五行鑄法”的五大原則，分述如下。為什么成功要素是原則而非謀略？從歷史看，謀略在個(gè)人爭(zhēng)斗中確實(shí)有影響一時(shí)成敗得失之效，但很短暫，不會(huì)幫你創(chuàng)立一個(gè)長(zhǎng)治久安的產(chǎn)品王朝。劉邦成功后，因不及考評(píng)封賞，在張良的建議下，將自己平常最討厭然而又立有大功的雍齒封侯，其他功臣就放心了。這是權(quán)謀，但其后的隱喻是不以個(gè)人好惡的公平公正原則。
“一命”：班子機(jī)制DNA第一
第一是產(chǎn)生。原點(diǎn)是企業(yè)的老大或創(chuàng)始人，以及由此形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)，它決定了治理結(jié)構(gòu)和體制，體制又決定了機(jī)制。機(jī)制是結(jié)構(gòu)、制度等體現(xiàn)出來(lái)的理念，它具有更強(qiáng)的穩(wěn)定性和生命力，結(jié)構(gòu)、制度會(huì)因時(shí)因事不斷被修正調(diào)整，而機(jī)制則不會(huì)輕易改變。最后是機(jī)制促成了組織觀念、組織思維模式、組織的意識(shí)形態(tài)和組織文化，形成一個(gè)組織DNA“引力場(chǎng)”。而人才的去留取決于人才DNA是否與引力場(chǎng)共鳴共振。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特指出，“變革最大的阻力就是組織內(nèi)部原有的觀念”，從反面證明了企業(yè)的“一命”。
第二是傳導(dǎo)。傳導(dǎo)鏈路是通過(guò)選人與用人而形成組織機(jī)制，其實(shí)就是古人裴洎所提的組織原則——下級(jí)由上級(jí)挑選。最初是老大根據(jù)自己的價(jià)值觀挑選班底組成了班子，即班子=老大+班底（核心高管），隱喻是歷史是英雄而不是人民（員工）創(chuàng)造的。依此類推，高管根據(jù)自己的價(jià)值觀挑選中管，中管選員工，其本質(zhì)是機(jī)制與觀念的傳導(dǎo)。
班子的價(jià)值體現(xiàn)為一種機(jī)制價(jià)值，用唐朝魏征以頭腦+四肢作喻，“頭雖尊而高，必借具備手足而成身體，君雖名哲，必借股肱以致治”。它在體制上制約權(quán)力，在決策上群策群力，同時(shí)班子成員一般又是某一執(zhí)行方面的一把手，利于產(chǎn)品實(shí)施一竿子到底。
當(dāng)然了，中國(guó)企業(yè)的治理現(xiàn)狀多為家長(zhǎng)制統(tǒng)轄下的官僚制，基本特征是權(quán)力高度集中于老大手中，老大奉行非正式控制原則，管理主要依靠老大的個(gè)人直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性，較少正式的流程和規(guī)則。
第三是強(qiáng)化。強(qiáng)化鏈路主要是考核管控與激勵(lì)機(jī)制，以明朝張居正的考成法為最，現(xiàn)代企業(yè)通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI來(lái)考評(píng)，最后You get what you measure，由此形成了組織的統(tǒng)一性。
人與機(jī)制的關(guān)系如何？首先我們知道人與人的差別不在智商在意識(shí)，因?yàn)榇蟛糠秩酥巧滔嗖顭o(wú)幾，但意識(shí)不同，有的人奮發(fā)向上，有的人慵懶熵增。同理，組織與組織的差別不在意識(shí)在機(jī)制，是機(jī)制決定了員工的意識(shí)。同樣高中學(xué)歷，為什么你會(huì)覺(jué)得麥當(dāng)勞服務(wù)員的素質(zhì)要比一般餐館高，不是員工本身的意識(shí)有多好，機(jī)制使然。
所以做產(chǎn)品/做創(chuàng)新能否成功，本質(zhì)上看都不是員工的意識(shí)問(wèn)題，而是企業(yè)的機(jī)制問(wèn)題。推至國(guó)家，即使個(gè)別企業(yè)做產(chǎn)品/做創(chuàng)新成功，但因整個(gè)中國(guó)缺乏激勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)造的涵蓋政治、經(jīng)濟(jì)、法治、輿論的一攬子制度環(huán)境，很快就會(huì)被山寨、被超越，根子是機(jī)制。柳傳志談聯(lián)想成功，首先是因?yàn)樯霞?jí)主管給了他自主用人權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)三條機(jī)制框架，他最后破題，“機(jī)制不好，從根本上講這個(gè)企業(yè)肯定辦不好。”
再看做產(chǎn)品/做創(chuàng)新。人的本質(zhì)體現(xiàn)在大腦，所有的人都生活在一個(gè)時(shí)空環(huán)境，通過(guò)知行合一組織自己的大腦，其思維模式、知識(shí)技能等各項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力都被時(shí)空打上烙印，所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力映射到大腦中就是一團(tuán)被時(shí)空綁架的敏感細(xì)胞群，它對(duì)這個(gè)時(shí)空的電沖動(dòng)的頻率共振?；蛘哒f(shuō)，大腦對(duì)于信息具有選擇性，有用的信息才能傳遞到意識(shí)層，而越是使用的信息大腦就越能吸收同類信息。如果此刻時(shí)空發(fā)生范式級(jí)劇變，哪怕你再怎么努力去學(xué)習(xí)新的時(shí)空，都會(huì)被原有的時(shí)空擾亂，新時(shí)空的信息會(huì)在到達(dá)意識(shí)層的途中多多少少被過(guò)濾掉，如圖2-2從新舊時(shí)空及中間態(tài)推導(dǎo)做產(chǎn)品/做創(chuàng)新的本質(zhì)。
先看圖的下半部。以我自己為例，大學(xué)最先學(xué)習(xí)并熟悉了面向過(guò)程的C語(yǔ)言，但新的范式面向?qū)ο蟮腃++流行，于是改用C++編程，但在一段時(shí)間內(nèi)始終只是用C++的語(yǔ)法寫C的程序。蓋茨的大腦鎖定于PC時(shí)代，他頭腦中的PC敏感細(xì)胞群極度活躍，但新的范式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)空來(lái)了，盡管蓋茨試圖重新培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)敏感細(xì)胞群，但每當(dāng)決策，血往腦涌，脈沖共振，慣性地流到了PC敏感細(xì)胞群，所以微軟做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品總不開竅。同理，諾基亞做手機(jī)與蘋果做iPhone，前者是做具有上網(wǎng)功能的電話，后者是做具有打電話功能的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端。上網(wǎng)本本該做成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，結(jié)果被做成了一個(gè)縮水的PC。漢匈大戰(zhàn)，文景之治時(shí)是步兵建制，到景帝武帝時(shí)代學(xué)習(xí)匈奴采用騎兵建制，其中間有一個(gè)混亂期就是騎馬的步兵，幸虧武帝做組織創(chuàng)新，啟用馬倌衛(wèi)青重建班子機(jī)制DNA，方獲大功。
再看圖的上半部。谷歌為了在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域攔截Facebook揮出組合重拳：Orkut、Blogger、Buzz、Picasa、Dodgeball、Jaiku、FriendConnect、Latitude、Wave、Konwl等，然而谷歌的班子機(jī)制DNA，三駕馬車施密特、佩吉、布林都是計(jì)算機(jī)科學(xué)家出身，自頂而下讓谷歌DNA帶有強(qiáng)烈的技術(shù)主義色彩，DNA到甚至是為員工提供優(yōu)越工作環(huán)境都要基于事實(shí)、數(shù)據(jù)和分析得出有利于提高工作效率的程度，與社交網(wǎng)絡(luò)的草根、非技術(shù)主義南轅北轍，它在社交領(lǐng)域的全部投入均無(wú)建樹。
回到中國(guó)。百度做與其DNA無(wú)關(guān)的端產(chǎn)品如Hi/播放器/輸入法/安全軟件/百壓/瀏覽器及電商產(chǎn)品“有啊”，但沒(méi)做組織創(chuàng)新而失敗。后來(lái)做奇異網(wǎng)，先做組織創(chuàng)新，配置從新的CEO向下的新人，在一個(gè)全新的體制機(jī)制內(nèi)運(yùn)作，具備成功的可能。同理，新浪DNA是媒體，只有做如博客、微博等與媒體相關(guān)的產(chǎn)品才可能成功。當(dāng)年王志東被清理的本質(zhì)是媒體DNA與產(chǎn)品DNA之爭(zhēng)。搜狐DNA是產(chǎn)品公司，所以搜狐做搜狗輸入法、瀏覽器、暢游等能成，且從其離職創(chuàng)業(yè)有成的人最多，而做媒體則比新浪有檔次差距。盛大DNA是運(yùn)營(yíng)公司而非產(chǎn)品公司，所以盛大運(yùn)營(yíng)網(wǎng)游、運(yùn)營(yíng)起點(diǎn)中文網(wǎng)等內(nèi)容平臺(tái)是順勢(shì)而為，做產(chǎn)品則勉為其難。
老企業(yè)怎么辦？1981年的IBM PC為什么能在IBM的大型機(jī)體制機(jī)制的DNA中成功？因?yàn)樗裀C產(chǎn)品創(chuàng)新突擊隊(duì)搬離到了遠(yuǎn)離紐約總部機(jī)制觀念掣肘的佛羅里達(dá)，并從一把手開始重建產(chǎn)品組織，即欲做產(chǎn)品創(chuàng)新（創(chuàng)造新生產(chǎn)力），先做組織創(chuàng)新（改造舊生產(chǎn)關(guān)系），只有新生產(chǎn)關(guān)系與新生產(chǎn)力再度匹配，才有可能“再度劉朗”。
身邊案例，以中國(guó)計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)YOCSEF組織的創(chuàng)立為例，杜子德先生1996年時(shí)任學(xué)會(huì)副秘書長(zhǎng)，起初每天品茶讀報(bào)，打發(fā)時(shí)間。子德和我聊起，想做點(diǎn)兒事。當(dāng)時(shí)老一輩把持高位按資排輩，中青年專家學(xué)者激情四溢但沒(méi)平臺(tái)。于是他設(shè)想創(chuàng)建獨(dú)立平臺(tái)，以自由論壇形式討論業(yè)界或社會(huì)熱點(diǎn)。心動(dòng)立馬行動(dòng)，然而幾度艱辛，差點(diǎn)胎死腹中，最終子德破釜沉舟，越級(jí)上報(bào)，方才柳岸花明，YOCSEF創(chuàng)立，班子機(jī)制DNA全新組建，價(jià)值立道“創(chuàng)造機(jī)會(huì)”，如今在各中心城市均有分壇，成為中國(guó)IT行業(yè)的人才高地。
同理推廣，明朝戚繼光平倭、清朝曾國(guó)藩剿滅太平天國(guó)，都是先在一個(gè)熵增老舊的組織中先行改造生產(chǎn)關(guān)系，創(chuàng)造全新組織，從招募、訓(xùn)練、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)、后勤補(bǔ)給等從零做起。
總之，所有的成功都是一個(gè)時(shí)空的成功，使得你在這個(gè)時(shí)空成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)成為下一個(gè)時(shí)空的羈絆，英雄不再、美人遲暮的本質(zhì)是時(shí)空不再。換句話說(shuō)，從一個(gè)頂級(jí)成功走向另一個(gè)頂級(jí)成功，或者在兩個(gè)時(shí)空（如PC與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代）同時(shí)為王是小概率事件。除非在成功之后遭遇重大失敗，痛改前“是”，把原先成功的那灘敏感細(xì)胞群扼殺，又能滋長(zhǎng)出全新的DNA，如喬布斯等。
守正第二、出奇第三
“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝……奇正之變，不可勝窮也。”以正合或守正指常規(guī)打法，以奇勝或出奇指創(chuàng)新制勝。守正明修棧道，出奇暗度陳倉(cāng)。守正正面牽制，出奇迂回突襲。守正守原則，出奇出靈活。守正是實(shí)力，出奇是機(jī)緣。守正與出奇是做產(chǎn)品一件事情的兩面。
以漢初三位名將李廣、程不時(shí)和周亞夫?yàn)槔?/p>
飛將軍李廣“不教胡馬度陰山”，以?shī)^戰(zhàn)揚(yáng)名天下，但未能封侯，乃至唐朝王維不平則鳴，“衛(wèi)青不敗乃天幸，李廣無(wú)封源數(shù)奇?！崩顝V無(wú)封的原因是他強(qiáng)于出奇的戰(zhàn)斗突襲而疏于正合的戰(zhàn)役指揮，是兵士之為非將軍之道。在文景無(wú)為而治時(shí)代尚可，到武帝奮發(fā)有為時(shí)代，采用以騎制騎、遠(yuǎn)程奔襲、正面沖擊、翼側(cè)迂回的進(jìn)攻戰(zhàn)略時(shí)，盡管他有五次統(tǒng)兵機(jī)遇，但不是無(wú)功而返，就是損兵折將，最后自殺。
程不時(shí)與李廣齊名，排兵布陣嚴(yán)謹(jǐn)守正，老辣穩(wěn)重，但他不會(huì)用奇，所以他的部隊(duì)從來(lái)不打大勝仗，但也從來(lái)不打大敗仗，永遠(yuǎn)是一整批出去，退兵也是一整批慢慢退下，整個(gè)部隊(duì)的旗號(hào)整整齊齊。
“忽過(guò)新豐市，還歸細(xì)柳營(yíng)”，以屯軍細(xì)柳、軍令嚴(yán)整而獲文帝贊稱“真將軍”并托孤景帝的周亞夫是我的先祖。我們祖籍江蘇沛縣，家譜存留至今2000多年，周勃追隨劉邦沛縣起兵、誅呂安漢是第1代，周亞夫平定七國(guó)之亂是第2代，至我68代。周亞夫以景帝親弟的梁國(guó)為誘，以正合吸引叛軍主力，然后出奇兵斷敵糧道，三月平亂，“回看射雕處，千里暮云平”，太史公《史記》評(píng)曰：“亞夫之用兵，持威重，執(zhí)堅(jiān)刃，穰苴曷有加焉！”
產(chǎn)業(yè)案例。奇虎360，從截殺3721等插件的360安全衛(wèi)士起家，以正合區(qū)隔木馬與病毒細(xì)分市場(chǎng)，在自己弱小之時(shí)避開在正面戰(zhàn)場(chǎng)與寡頭壟斷的三大殺毒廠商瑞星、金山、江民的直接對(duì)抗，然后重新定義互聯(lián)網(wǎng)時(shí)空下的安全新理念，即安全≠殺毒，還包括數(shù)據(jù)安全、隱私安全、賬號(hào)安全、網(wǎng)購(gòu)安全、下載安全及電腦健康等，創(chuàng)作了一攬子云安全產(chǎn)品組合，最后祭出殺招“永久免費(fèi)”顛覆商業(yè)模式，出奇完勝。
谷歌以產(chǎn)品組合PageRank、AdWords、AdRank、AdSense與雅虎戰(zhàn)成市場(chǎng)份額42%對(duì)37%的統(tǒng)計(jì)誤差內(nèi)平手，2005年12月突出奇招與AOL合作，收獲其7%～9%的市場(chǎng)份額，一戰(zhàn)觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)定乾坤。
守正第二就是設(shè)計(jì)時(shí)運(yùn)籌帷幄：對(duì)行業(yè)與市場(chǎng)二元世界四大導(dǎo)向（市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、自身資源能力DNA導(dǎo)向）通盤了解、澄澈分析，完整地確定產(chǎn)品概念，精美地做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)，細(xì)致地計(jì)算各項(xiàng)利益……實(shí)施時(shí)才有可能決勝千里，即孫子所云“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。我在《就這么做產(chǎn)品》中展開守正體系。
出奇第三就是拿到產(chǎn)品，讓你眼前一亮甚至耳目一新。統(tǒng)計(jì)結(jié)論是，如果產(chǎn)品具有高優(yōu)勢(shì)，成功概率98%，如袁隆平的雜交水稻、王選的激光照排等，中優(yōu)53%，低優(yōu)18%。例如人是產(chǎn)品，兩人見面一握手，第一印象是長(zhǎng)相氣質(zhì)舉止穿著，至于那人的才華，那得“辯才須待七年期”；那人的人品，更得“吹盡狂沙始見金”。人看產(chǎn)品亦然，第一印象不是質(zhì)量、不是服務(wù)，而是那個(gè)與眾不同的創(chuàng)新。我在《就這么做創(chuàng)新》中展開出奇體系。
劉伯承元帥說(shuō)：“正兵和奇兵是辯證統(tǒng)一，奇中有正，正中有奇，奇正相生，變化無(wú)窮。正奇雙方失去一方均不可，有正無(wú)奇，雖整不烈，無(wú)以致勝也；有奇無(wú)正，雖銳無(wú)恃，難以控御也?！奔从姓裏o(wú)奇，陣勢(shì)嚴(yán)整，但不能給對(duì)方造成突然猛烈的打擊而無(wú)法取勝；有奇無(wú)正，攻勢(shì)鋒銳，但沒(méi)有可作依靠的鉗制力量就難以控制敵人。
關(guān)于奇正的辨析。順序上，先正后奇是兵家和政治家的原則，曾國(guó)藩說(shuō)“先求穩(wěn)當(dāng)，次求變化”，故在體系中守正第二，出奇第三。比例上，正是多數(shù)，用以接敵，制造對(duì)立和相持；奇是少數(shù)，用以決勝，打破僵局和困境。重要性上，切忌重奇輕正，沒(méi)有正兵，奇兵也無(wú)所用之，二者不可偏廢。盡管兵貴出奇，但不能不看對(duì)手而一味出奇。如果己方比對(duì)方強(qiáng)大甚多，正兵壓境解決問(wèn)題，反之用詐出奇就非常重要。最后，奇正沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)，奇可以是正，正亦可為奇，關(guān)鍵是看能否給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)“驚駭”。
一句話，天道有陰陽(yáng)，人間有奇正。
知地善用第四
自然地理、社會(huì)人文及各種政經(jīng)因素對(duì)于產(chǎn)品成敗影響攸關(guān)，我統(tǒng)稱為“地利”并將之分解為三個(gè)層級(jí)：宏觀國(guó)情，中觀地情行情和微觀企情。
宏觀國(guó)情如企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、社會(huì)觀念、國(guó)民性等。
關(guān)于經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題。中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，而相應(yīng)的政策法規(guī)尚未配套得當(dāng)。如2009年，在番禺中心醫(yī)院空調(diào)安裝的政府采購(gòu)項(xiàng)目中，報(bào)價(jià)1 707萬(wàn)元的格力敗給了報(bào)價(jià)2 151萬(wàn)元的廣東石化建設(shè)集團(tuán)，格力總裁董明珠將廣州市財(cái)政局告上法庭：“無(wú)論是投標(biāo)報(bào)價(jià)，還是技術(shù)、財(cái)務(wù)狀況、信譽(yù)、業(yè)績(jī)，我們都更具有競(jìng)爭(zhēng)力，但我們卻落選了。難道是納稅人的錢多得沒(méi)地方花？”這是中國(guó)企業(yè)狀告政府第一案。
柳傳志認(rèn)為，碰到這種事要問(wèn)自己能不能改變，改變不了就要忍、要適者生存。他以雞蛋孵小雞作喻企業(yè)環(huán)境，最佳溫度37.5～39度。1984年辦聯(lián)想時(shí)42度太高，只有生命力非常頑強(qiáng)的雞蛋才行。今天40度不很好，但大批雞蛋能孵出來(lái)，還要比較頑強(qiáng)。所以企業(yè)立意要高、眼光要遠(yuǎn)、能受委屈，相信自己在這種環(huán)境下還能把事做出來(lái)。
當(dāng)然了，這幾年國(guó)情有變。一方面，考公務(wù)員、進(jìn)國(guó)企和事業(yè)單位的年輕人越來(lái)越多；另一方面，企業(yè)家紛紛移民或放棄實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)投資。前者進(jìn)體制內(nèi)求穩(wěn)，后者體制外缺乏安全感。這是否說(shuō)明，通過(guò)個(gè)人奮斗做產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)中國(guó)夢(mèng)的預(yù)期，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)收獲自我價(jià)值的國(guó)情環(huán)境正在……
與做產(chǎn)品相關(guān)的三大國(guó)情，即人情面子、官本位、潛規(guī)則，詳見第12章國(guó)情式營(yíng)銷。
與創(chuàng)新改革相關(guān)的國(guó)情，詳見第11章普遍主義與特殊主義之爭(zhēng)。
中觀地情行情如自然地理、一方水土養(yǎng)一方人，或行業(yè)規(guī)則文化、行業(yè)技術(shù)革命等。
對(duì)做產(chǎn)品而言有物理選址問(wèn)題，尤其是需要建立供應(yīng)鏈或從事零售餐飲服務(wù)的企業(yè)。
還有邏輯擇地的問(wèn)題，就是順消費(fèi)者定位而擇地，如高科技產(chǎn)品，一般認(rèn)為美國(guó)的最好，于是阿根廷的激光掃描企業(yè)Multiscan將總部搬到美國(guó)，3年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了10倍。同理，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后將總部搬至美國(guó)。甚至無(wú)須搬遷，只需改一個(gè)令人產(chǎn)生定位聯(lián)想的名字，如“松本電工”，順勢(shì)消費(fèi)者對(duì)于日本電子產(chǎn)品好的心智認(rèn)知而為。同理，給家具產(chǎn)品起個(gè)意大利名字“達(dá)芬奇”，給葡萄酒產(chǎn)品起個(gè)法國(guó)名字等。
一種地情是細(xì)分市場(chǎng)及其目標(biāo)客戶的心理與行為模式，如方便面產(chǎn)品——面向北方人的講究筋斗，面向南方人的講究口味等，詳見第7章的市場(chǎng)端流程。
行業(yè)方面的規(guī)則潛規(guī)則，可參見第8章的“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成功三板斧”的第一板“率先模仿，本土運(yùn)作”。
微觀企情。管理學(xué)者高登·萊迪在《華人資本主義精神》中就總結(jié)了華企三大特點(diǎn)：
一是私人關(guān)系制，即利用私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行各種交易，關(guān)系網(wǎng)內(nèi)因無(wú)須合同而高效，但圈外交易成本很大，即華人不善于建立非私人的、基于契約的平等合作關(guān)系。用于做產(chǎn)品就是通過(guò)人脈關(guān)系與人情練達(dá)兩大核心技術(shù)拿到項(xiàng)目，更進(jìn)一步上升作為一種產(chǎn)品運(yùn)作模式，利用（熟人資源搞定的）政府項(xiàng)目來(lái)錘煉（面向生人市場(chǎng)的）商業(yè)產(chǎn)品。
二是家長(zhǎng)制，即華企里等級(jí)分明，低層要服從高層，高層要關(guān)照低層，這在一定規(guī)模內(nèi)有很高的凝聚力，但華企不善于進(jìn)行職業(yè)化管理，缺乏搭建可復(fù)制性的大型現(xiàn)代科層組織的能力。對(duì)做產(chǎn)品影響最大的是宗派，所謂“黨內(nèi)無(wú)黨，帝王思想；黨內(nèi)無(wú)派，千奇百怪”。國(guó)企是總經(jīng)理、書記、副總各自提拔跟自己關(guān)系好的人，下邊還形成體系；外企是每換中國(guó)區(qū)總裁，新帶來(lái)的人與前任留下的人之間；民企是在創(chuàng)業(yè)元老與職業(yè)經(jīng)理人之間。
三是不安全感?；蚴且?yàn)槊衿笕狈Ξa(chǎn)權(quán)保障，或是因?yàn)閲?guó)企調(diào)任退休身不由己，或是因?yàn)橥馄蟮娜纹诳?jī)效考核嚴(yán)格，造成急功近利，投機(jī)取巧，不愿做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，不愿做見效慢但有戰(zhàn)略意義的投資。空調(diào)業(yè)曾有產(chǎn)品創(chuàng)新大戰(zhàn)，“光觸媒空調(diào)”被稱為“21世紀(jì)空調(diào)業(yè)的重大突破”，其實(shí)是在過(guò)濾器上加裝一張含有活性炭的過(guò)濾網(wǎng)，活性炭濕了，拿出來(lái)曬曬太陽(yáng)，成本不到1元?！碍h(huán)形立體風(fēng)空調(diào)”是某企業(yè)投入上億開發(fā)的專利技術(shù)，其實(shí)是在風(fēng)葉上裝了一個(gè)定時(shí)器，讓它定時(shí)上下左右變換。
審時(shí)任勢(shì)第五
晚唐詩(shī)人羅隱的“時(shí)來(lái)天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由”描寫諸葛亮在《隆中對(duì)》完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)后，拋棄隱居做產(chǎn)品實(shí)施。赤壁之戰(zhàn)，孫劉聯(lián)手，謀事在人，成事東風(fēng)，天地同力勝曹賊。再而后，關(guān)公走麥城，劉張陷夷陵，六次出岐山，身死五丈原，英雄竟不由自主。
什么是時(shí)運(yùn)、機(jī)遇？我定義為三個(gè)要素：“有準(zhǔn)備的人在正確的時(shí)間窗口做了那件事”。
一是“有準(zhǔn)備的人”
2003年春SARS流行，人們足不出戶導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)交易及電子商務(wù)高歌猛進(jìn)。阿里巴巴統(tǒng)計(jì)，在災(zāi)期3個(gè)月間，達(dá)成交易的企業(yè)占總數(shù)的42%，每日新增供求信息量同比增長(zhǎng)3～5倍，于是當(dāng)機(jī)立斷建立淘寶網(wǎng)和支付寶。兩年后，淘寶成為全球最大的交易網(wǎng)站，支付寶成為全國(guó)最大的第三方支付平臺(tái)。
二是“在正確的時(shí)間窗口”
機(jī)遇是時(shí)間的函數(shù)。擇機(jī)早了不行，產(chǎn)品可能成功，但市場(chǎng)沒(méi)接受，于是檣櫓灰飛湮滅，先驅(qū)成為先烈，如美國(guó)第一個(gè)PDA蘋果牛頓，中國(guó)第一個(gè)VCD萬(wàn)燕。擇機(jī)晚了也不行，1994年，市場(chǎng)上已有數(shù)字化產(chǎn)品出現(xiàn)，但大連仍與松下合資準(zhǔn)備生產(chǎn)錄音機(jī)和錄像機(jī)，結(jié)果CD、VCD等新產(chǎn)品迅速興起，合資廠還未來(lái)得及啟動(dòng)生產(chǎn)就被市場(chǎng)淘汰。擇機(jī)須恰到好處，漢王做了十幾年手寫未有大成，此次踩點(diǎn)電子書妙到毫巔，正好是禮品行業(yè)曲線上一波數(shù)字相框下降，而下一波iPad未出之機(jī)，一舉殺入成為頭牌，而早在2001年做電子書的廣州易博士仍然波瀾不驚，而iPad的推出基本上宣布了電子閱讀器行業(yè)的衰亡。所以在時(shí)間軸上，時(shí)到不我待、時(shí)過(guò)必境遷，必須識(shí)時(shí)之義、知時(shí)之行、用時(shí)之機(jī)、觀時(shí)之變、待時(shí)而動(dòng)、時(shí)行時(shí)止。
三是“做了那件事”
哪件事？1975年1月，美國(guó)《大眾電子》報(bào)道世界第一臺(tái)微機(jī)Altair 8800誕生，PC革命爆發(fā)。這時(shí)東海岸一個(gè)在哈佛讀大二的小伙子當(dāng)機(jī)立斷輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，西海岸一個(gè)在惠普做臨時(shí)工的小伙子也當(dāng)機(jī)立斷，辭職在自家車庫(kù)創(chuàng)業(yè)。此去經(jīng)年，他們成為全球IT行業(yè)的兩大偶像，前者叫比爾·蓋茨，后者叫史蒂夫·喬布斯。如果前者等到大學(xué)畢業(yè)去當(dāng)時(shí)最牛的公司IBM打工，如果后者繼續(xù)兢兢業(yè)業(yè)等待從臨時(shí)工轉(zhuǎn)正……
《周易》曰，“君子藏器于身，待時(shí)而動(dòng)”。有準(zhǔn)備的人在等待與尋找機(jī)遇之時(shí)是一段寂寞難耐的時(shí)光。終于，當(dāng)時(shí)之來(lái)也，為云龍，為風(fēng)鵬，突然勃然，陳力以出，如雨夜大澤鄉(xiāng)，振臂一呼“王侯將相，寧有種乎”而天下起和的陳勝吳廣……此時(shí)此刻，“夫遭風(fēng)云之會(huì)，不建騰越之功者，非人豪也?！?/p>
而后，終歸一天，風(fēng)流將被，雨打風(fēng)吹去。彼時(shí)，運(yùn)之去矣，為云豹，為冥鴻，寂兮廖兮，奉而身退，如“此乃天亡我也，非戰(zhàn)之罪也”的西楚霸王項(xiàng)羽。
然而，危機(jī)亦醞釀著新的機(jī)遇。當(dāng)時(shí)運(yùn)不濟(jì)，世易時(shí)移，正是組織變革的最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)樽兏镒畲蟮淖枇褪墙M織內(nèi)部的固有觀念，此時(shí)組織走出下行拋物線，組織內(nèi)的觀念阻礙、文化掣肘等式微。如戰(zhàn)國(guó)時(shí)代最荒蠻、最落后的秦國(guó)請(qǐng)了來(lái)自魏國(guó)的經(jīng)理人商鞅，IBM從1989年至1993年巨虧160億美元后請(qǐng)來(lái)原美國(guó)運(yùn)通CEO郭士納，摩托羅拉2007年走出下行曲線后請(qǐng)來(lái)原美國(guó)高通COO桑杰·賈，展訊通訊“飛流直下三千尺”后請(qǐng)來(lái)經(jīng)理人李力游，他們都變法革新而大獲成功。
更有審時(shí)于前，造勢(shì)在后。鄧小平南方談話后，發(fā)出了時(shí)代最強(qiáng)音，“誰(shuí)不改革誰(shuí)下臺(tái)”。隨后中國(guó)特別是在政府的中低層官員中出現(xiàn)了下海經(jīng)商熱，人稱“92派”，如萬(wàn)通馮侖、泰康人壽陳東升等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)年全國(guó)約十幾萬(wàn)黨政干部下海。
“世界潮流，浩浩蕩蕩。順之則昌，逆之則亡?！比欢?，有一種逆勢(shì)叫做“知其不可為而為之”，如悲劇英雄岳飛、海瑞等，明知正確的主張、正義的事業(yè)處于劣勢(shì)，自己實(shí)力也不夠，但還是懷著必死的決心、必?cái)〉墓烙?jì)，挺身而出，做多少算多少。
機(jī)遇的天時(shí)如何把握？可以從三個(gè)周期尋找規(guī)律，即宏觀的經(jīng)濟(jì)大周期、中觀的行業(yè)中周期與微觀的產(chǎn)品小周期。
大周期的康德拉季耶夫曲線適用于全行業(yè)，如圖2-3所示，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特征，47～60年一波，5～7年誤差。當(dāng)前處于第五波，接第四波的1998年亞洲金融危機(jī)、2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，延至本期的2008年金融危機(jī)、2011年日本大地震等處于下降通道。一般頭15年是衰退期，尋尋覓覓、冷冷清清、凄凄慘慘戚戚；接著20年是大量投資期，日出江花紅勝火，春來(lái)江水綠如藍(lán)；其后10年是過(guò)度建設(shè)期，落霞與通脹齊飛，秋水共泡沫一色；然后是5到10年混亂期，平地一聲起驚雷，遺落雞毛無(wú)數(shù)，然后是下一次衰退。可在此框架下討論未來(lái)幾十年的創(chuàng)新方向及戰(zhàn)略。在圖左側(cè)我以IT行業(yè)為例，將2010～2050年的技術(shù)趨勢(shì)附上。
中周期，以IT行業(yè)為例，規(guī)律是每15年左右一個(gè)行業(yè)技術(shù)周期，即1950年行業(yè)起步，1965年大機(jī)器時(shí)代，1980年P(guān)C時(shí)代，1995年互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，2010年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；每個(gè)周期的贏家都是新興公司，老牌企業(yè)沒(méi)落；而一個(gè)時(shí)代開創(chuàng)的標(biāo)志就是一兩款顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品橫空出世，如圖2-4所示。
小周期1～4年一波，如圖2-5。正所謂，IT行業(yè)四時(shí)春，盧橘楊梅次第新：先是硬件和基礎(chǔ)設(shè)施，然后是平臺(tái)級(jí)軟件，再后是內(nèi)容、服務(wù)、應(yīng)用，最后電子商務(wù)，四波歷時(shí)約15年，一個(gè)時(shí)代塵埃落定，這一輪的創(chuàng)新就被固化在人類生活方式之中。以桌面互聯(lián)網(wǎng)為例，硬件思科、平臺(tái)網(wǎng)景、內(nèi)容雅虎、電商亞馬遜。以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為例，基礎(chǔ)設(shè)施3G，平臺(tái)iPhone+AppStore，應(yīng)用服務(wù)Foursquare等，移動(dòng)商務(wù)斷后。所以IT人幸運(yùn)，生在新社會(huì)，長(zhǎng)在網(wǎng)絡(luò)下。日做創(chuàng)新三百顆，不辭長(zhǎng)做IT人。
最后，孫子歸總為“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。”翻譯過(guò)來(lái)，就是善做產(chǎn)品之人，首先反思自己對(duì)于行業(yè)與市場(chǎng)二元大勢(shì)的戰(zhàn)略認(rèn)知，依此順勢(shì)而為用人，甚至造勢(shì)而為，而不是出了問(wèn)題先苛責(zé)下屬，其實(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段任勢(shì)而為的高明戰(zhàn)略是可以容忍執(zhí)行階段中的一些平庸戰(zhàn)術(shù)。
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