[經(jīng)典回眸]
面對(duì)日益突出的零供矛盾，國(guó)美正在改變它曾經(jīng)賴以成功的模式，借以實(shí)現(xiàn)目身商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
國(guó)美總裁陳曉表示，供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)將被取消，店里的廠家促銷員也將被國(guó)美的銷售人員取代。國(guó)美將與廠商簽訂更多的包銷定制產(chǎn)品，賺取產(chǎn)品差價(jià)，這部分包銷定制產(chǎn)品貨款采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，需要更大的資金流。國(guó)美與海爾簽訂了10。億元的采購(gòu)大單。雙方在合同中約定：國(guó)美不向海爾收取合同外的費(fèi)用以及進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，雙方交易透明化，而海爾將向國(guó)美提供更具競(jìng)爭(zhēng)力和高性價(jià)比的產(chǎn)品。據(jù)悉，國(guó)美已經(jīng)與索尼、西門(mén)子、飛利浦、海爾四家重要的家電廠商簽署了類似協(xié)議。在雙向的利益承諾下，國(guó)美在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用上取消或降低，而廠商則要為國(guó)美提供具有更大利潤(rùn)空間的產(chǎn)品，讓國(guó)美從中賺取差價(jià)。
雖然外界非議不斷，但收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及其他合同外的費(fèi)用已經(jīng)成為家電零售領(lǐng)域事實(shí)上的潛規(guī)則，并己成為它們收入來(lái)源的主要組成部分。而如今，國(guó)美目斷財(cái)路。流通專家指出，這不僅會(huì)給國(guó)美目身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)帶來(lái)影響，還將對(duì)中國(guó)家電賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀帶來(lái)巨大沖擊。那么，國(guó)美為何選擇在這個(gè)時(shí)候出此重招呢？
長(zhǎng)期以來(lái)，渠道霸權(quán)一直飽受抨擊。零售巨頭們利用壟斷優(yōu)勢(shì)，不但要求供應(yīng)商給予盡可能的價(jià)格優(yōu)惠，還向他們收取名目繁多的費(fèi)用。其中進(jìn)場(chǎng)費(fèi)最受詬病。
一份針對(duì)某零售巨頭的調(diào)查報(bào)告在網(wǎng)上廣泛流傳。該報(bào)告顯示：在福建，其在福州中亭店銷售額為78萬(wàn)元，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)則為6萬(wàn)元；在該市的其它店面，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也均為3刀至4萬(wàn)元不等，其中在廈門(mén)東方明珠店82萬(wàn)元的銷售額中，供應(yīng)商需要交納的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)己達(dá)10萬(wàn)元。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)只是零售巨頭的牟利手段之一。促銷費(fèi)、管理費(fèi)、產(chǎn)品上架費(fèi)、選位費(fèi)、節(jié)慶空飄費(fèi)等強(qiáng)加的費(fèi)用對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，負(fù)擔(dān)也都相當(dāng)沉重。供應(yīng)商向家電連鎖終端交納的各種費(fèi)用，越來(lái)越明顯地成為零售商主要利潤(rùn)來(lái)源并支撐了它們年收入和凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)，這也使得零售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系越來(lái)越緊張。目前制造商在各連鎖大賣場(chǎng)的銷售成本已經(jīng)超過(guò)其銷售收入的10%。
家電連鎖巨頭們就是通過(guò)征收這些費(fèi)用，以及延長(zhǎng)供應(yīng)商貨款歸還期限的“飛行加油”模式，來(lái)作為開(kāi)新店的啟動(dòng)資金以支持其高速擴(kuò)張。
盡管如此，家電零售巨頭們卻聲稱并沒(méi)有獲得太多好處。國(guó)美總裁陳曉認(rèn)為，公司2006年在“廠家綜合貢獻(xiàn)率”（銷售毛利率加上廠家支持的費(fèi)用率，也叫綜合毛利收入）上只有14.6%，與百思買等歐美家電連鎖巨頭的23%到25%還相差甚遠(yuǎn)。不過(guò)，業(yè)內(nèi)分析人士稱，國(guó)美此次改善與供應(yīng)商的結(jié)算條件以及試點(diǎn)零進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，表明它己意識(shí)到了目身的問(wèn)題。
由案例不難看出：家電零售業(yè)的潛規(guī)則在慢慢地被國(guó)美拋棄，它正企圖用“雙贏”來(lái)重塑經(jīng)營(yíng)模式。
[巧手點(diǎn)金]
對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它不可能也沒(méi)有必要從原料的生產(chǎn)到產(chǎn)品的銷售完全獨(dú)立完成，較為普遍的模式是供應(yīng)商——企業(yè)——分銷商——最終顧客，即企業(yè)從供應(yīng)商那里獲取原材料，通過(guò)分銷商銷售產(chǎn)品。因?yàn)楣?yīng)商提供原材料的費(fèi)用和產(chǎn)品由分銷商銷售產(chǎn)生的分銷費(fèi)用構(gòu)成了企業(yè)產(chǎn)品的成本。因此，一般認(rèn)為，供應(yīng)商和分銷商會(huì)使企業(yè)的收益降低，企業(yè)與供應(yīng)商和分銷商之間存在著競(jìng)爭(zhēng)。但實(shí)際上，企業(yè)與供應(yīng)商、中間分銷商之間也有共同利益。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，明智的市場(chǎng)營(yíng)銷者會(huì)和供應(yīng)商、分銷商建立起長(zhǎng)期的、彼此信任的互利關(guān)系。最佳狀態(tài)的交易不需要每次都進(jìn)行磋商，而成為一種慣例?，F(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，為這種慣例的形成創(chuàng)造了條件，不少成功的跨國(guó)公司就是這種慣例的受益者。
[思維創(chuàng)新]
建立企業(yè)與供應(yīng)商之間的良好關(guān)系，必須以誠(chéng)相待與銷售中存在的問(wèn)題。一方面，提供各種資料與建議，促使采購(gòu)、收貨、營(yíng)銷、會(huì)計(jì)等部門(mén)與供應(yīng)商加強(qiáng)合作。另一方面，企業(yè)應(yīng)接受并考慮供應(yīng)商所提的意見(jiàn)和建議，并傳達(dá)給企業(yè)各部門(mén)并保證予以合理解決，從而使企業(yè)與供應(yīng)商共存共榮。供應(yīng)商在與企業(yè)的交往中，逐漸對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況熟悉起來(lái)，會(huì)善意的提出產(chǎn)品的改進(jìn)意見(jiàn)和減低產(chǎn)品成本的措施，當(dāng)企業(yè)采納經(jīng)銷商的建議并付諸實(shí)施時(shí)，就會(huì)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)水平的提高。
[實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)]
企業(yè)應(yīng)該讓供應(yīng)商充分了解企業(yè)的實(shí)力，培養(yǎng)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的信心，同時(shí)必須讓供應(yīng)商充分了解企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，特別是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、營(yíng)銷計(jì)劃充分傳達(dá)給供應(yīng)商，以制定有利于本企業(yè)的銷售計(jì)劃，樹(shù)立與企業(yè)長(zhǎng)期合作的信念。為了表達(dá)對(duì)顧客需求的關(guān)心，贏得顧客的信任，許多制造商通過(guò)經(jīng)銷商建立顧客信任并保證他們通過(guò)經(jīng)銷商享受到周到的服務(wù)。為促進(jìn)企業(yè)同顧客的關(guān)系，企業(yè)往往需要供應(yīng)商密切配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采取利益一致的行動(dòng)，通過(guò)供應(yīng)商來(lái)提高顧客滿意度。
企業(yè)和供應(yīng)商之間，必須保持供銷的暢通和平衡。在這一過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的同時(shí)必須保證供應(yīng)商應(yīng)得的利益?，F(xiàn)代工商企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)在市場(chǎng)活動(dòng)中對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度不應(yīng)為市場(chǎng)供求波動(dòng)所左右，而應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，重視建立與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期互惠互利的關(guān)系。供應(yīng)商所提供的生產(chǎn)要素的質(zhì)量和數(shù)量以及價(jià)格等，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就必須依靠供應(yīng)商的支持，良好的供應(yīng)商關(guān)系有助于企業(yè)擺脫原材料缺乏和價(jià)格不穩(wěn)定的困境。長(zhǎng)期享受公平待遇的供應(yīng)商愿意為企業(yè)提供緊急服務(wù)。因此，建立良好的供應(yīng)商關(guān)系對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)具有積極的扶持作用。
[情景再現(xiàn)]
1．情景案例
幾乎華為的每一家供應(yīng)商都曾遇到類似這樣的拷問(wèn)：為了響應(yīng)客戶的需求，你必須使你的管理更高效，你的生產(chǎn)組織更靈活、伸縮性更大。
這像是一系列不可能完成的任務(wù)：華為會(huì)盡量減少自己的庫(kù)存、但要求供應(yīng)商備貨；即便產(chǎn)品規(guī)格有改動(dòng)，供應(yīng)商也要做到交貨迅速；技術(shù)條件改變以后仍要按照同樣價(jià)格進(jìn)行交易…………這些要求不僅僅影響了華為的直接供應(yīng)商，也通過(guò)供應(yīng)鏈直接傳遞給了末端的那些間接供應(yīng)商。在這些供應(yīng)商看來(lái)，為了在華為的供應(yīng)鏈中生存，做這樣的改變值得。在過(guò)去數(shù)年中，這些公司的規(guī)模隨著華為的成長(zhǎng)而迅速擴(kuò)大。一位供應(yīng)商原先在深圳一所中檔寫(xiě)字樓里租用一個(gè)大開(kāi)間，不到兩年已經(jīng)被員工擠得滿滿。起初，他只是試圖擴(kuò)大一倍辦公區(qū)域，但最近，他索性租下了另一幢寫(xiě)字樓里的整整一層——考慮到華為未來(lái)的發(fā)展速度，他的這一舉動(dòng)不但不是發(fā)瘋，而是吸取了之前教訓(xùn)的未雨綢繆。
正是這些數(shù)百家華為供應(yīng)商組成的水面下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，支撐著華為86億美元的2005年全球合同銷售額，并且還在繼續(xù)支持后者在未來(lái)30%以上的年增長(zhǎng)目標(biāo)。
顯然，華為希望它的供應(yīng)商也能像它對(duì)待客戶這樣：重視成本和研發(fā)，并因客戶的需求改變自己的管理和服務(wù)。這樣的事情的確在發(fā)生：那些與華為合作多年的供應(yīng)商，混合著利益、畏懼、警惕、尊重、效仿等多重復(fù)雜情感，似乎已變成了另一個(gè)“小華為”：反應(yīng)迅速、注重質(zhì)量、對(duì)價(jià)格敏感，并保持低調(diào)神秘。
身為華為供應(yīng)商，要承受的最大的壓力來(lái)自價(jià)格。華為并不諱言這一點(diǎn)，因?yàn)樗约壕褪强坑胁呗缘卮騼r(jià)格牌起家的。最現(xiàn)成的例子是新銳法國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商N(yùn)ELF準(zhǔn)備在法國(guó)全境建設(shè)一個(gè)骨干光傳輸網(wǎng)絡(luò)時(shí)，為了跟老牌運(yùn)營(yíng)商法國(guó)電信搶市場(chǎng)，NELF的動(dòng)作不但要更快，更激進(jìn)，當(dāng)然“價(jià)格也要更便宜”。為此，華為開(kāi)出頗具誘惑力的條件，承諾以非常優(yōu)惠的價(jià)格為NELF建設(shè)最初的兩個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)并負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)3個(gè)月，然后再交給NELF評(píng)估。結(jié)果，華為進(jìn)入NELF的6大供應(yīng)商之列，隨后牢牢占據(jù)第一的位置。
華為會(huì)把這樣的成本壓力均攤到華為供應(yīng)鏈上的每一家供應(yīng)商身上——從直接供應(yīng)商到最基礎(chǔ)的原料供應(yīng)商。多年來(lái)，華為給其供應(yīng)商留下的印象有二：一是對(duì)采購(gòu)的管理專業(yè)；二是付款及時(shí)，這保證了華為供應(yīng)鏈條的相對(duì)穩(wěn)定?！案星楹湍馈钡拿卦E在于，華為從一開(kāi)始就遵循公平透明的原則——盡量降低在供應(yīng)鏈里的人為作用，防止某一個(gè)人在這個(gè)鏈條里的權(quán)限過(guò)大。
華為的采購(gòu)都是通過(guò)招標(biāo)進(jìn)行，在供應(yīng)鏈管理部?jī)?nèi)專設(shè)采購(gòu)專家團(tuán)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)評(píng)估供應(yīng)商資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量。它的權(quán)限很大，既能決定合格供應(yīng)商的名單和等級(jí)，也能確定采購(gòu)份額。而一般的采購(gòu)人員更多是只負(fù)責(zé)下單等具體操作。這兩個(gè)部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，被某個(gè)供應(yīng)商一起“搞定”的可能性因此低了很多。這其實(shí)符合這些供應(yīng)商們的期望。他們可以忍受無(wú)休止的砍價(jià)，可以忍受更激烈的惡性競(jìng)爭(zhēng)，也可以忍受華為哪怕是千奇百怪的諸多要求，但他們希望大家能夠站在同一條起跑線上競(jìng)賽，規(guī)則公開(kāi)透明，這樣，至少結(jié)果是相對(duì)公平的。
華為對(duì)供應(yīng)商的萬(wàn)有引力不只是公平這一點(diǎn)，還有信用，或者說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，付款及時(shí)。國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商都領(lǐng)教過(guò)客戶千奇百怪的內(nèi)部政策——有的客戶甚至告訴自己的財(cái)務(wù)人員，如果供應(yīng)商沒(méi)有著急到要打官司的程度，就可以先拖著不付錢(qián)。“最好的客戶不一定要給現(xiàn)款，但是付款要及時(shí)準(zhǔn)確?！惫?yīng)商寧可跟華為這樣說(shuō)話算話的客戶以90天的賬期結(jié)算，也不愿意跟一個(gè)沒(méi)有信用的公司簽30天的付款合同。這位供應(yīng)商曾經(jīng)也試圖與多家電信設(shè)備制造商保持供貨關(guān)系，但他最后還是鐵了心要跟定華為合作，原因就是，“我們和華為在談判時(shí)無(wú)論如何爭(zhēng)執(zhí)，一旦談妥，華為的結(jié)算一般都是非常及時(shí)準(zhǔn)確”。
問(wèn)題：華為在處理與供應(yīng)商的關(guān)系，堅(jiān)持什么原則？
2．角色模擬
假如你是一家電賣場(chǎng)的采購(gòu)經(jīng)理，怎樣處理與供應(yīng)商的關(guān)系？提高進(jìn)場(chǎng)價(jià)格會(huì)帶來(lái)什么后果？
3．思維啟蒙
學(xué)習(xí)了本節(jié)之后，請(qǐng)你思考：在現(xiàn)在的態(tài)勢(shì)下，供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商之間要維持怎樣的關(guān)系才合理？
4．實(shí)務(wù)訓(xùn)練游戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數(shù)：6人。
方法：6人分為兩組，每組3人。設(shè)置一個(gè)特定場(chǎng)景，兩組分別為某一指定企業(yè)寫(xiě)一份與供應(yīng)商建立關(guān)系的策劃方案。
規(guī)則：時(shí)間為60分鐘。在規(guī)定的時(shí)間里，哪一種的方案做得完善、可行，哪組勝出。
目的：通過(guò)游戲，讓參與游戲者體會(huì)與供應(yīng)商的關(guān)系。
參考
1．情景案例：重視成本和研發(fā)，并因客戶的需求改變自己的管理和服務(wù)。
2．角色模擬：略。
3．思維啟蒙解答思路：在與供應(yīng)商、經(jīng)銷商的合作中，通過(guò)信息、技術(shù)共享等方式，降低整個(gè)價(jià)值鏈的成本，提高總體利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”，才能擊敗共同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。面向供應(yīng)商市場(chǎng)的營(yíng)銷策略是為了尋求原材料、半成品、勞動(dòng)力、技術(shù)和信息等生產(chǎn)過(guò)程所必需的資源，并實(shí)現(xiàn)資源的合理分配；面向經(jīng)銷商市場(chǎng)的營(yíng)銷策略是為了合理的進(jìn)行資源的分配并取得市場(chǎng)技術(shù)設(shè)施的支持。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的條件下，越來(lái)越多的企業(yè)為了發(fā)展壯大，努力改變價(jià)值鏈上的經(jīng)濟(jì)點(diǎn)。他們?cè)诩訌?qiáng)實(shí)施企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)的投入與合作、充分挖掘企業(yè)組織內(nèi)部的生產(chǎn)能力、尋求利益最大化的同時(shí)，非常重視產(chǎn)、供、銷整個(gè)價(jià)值讓渡系統(tǒng)的良好協(xié)作以共同創(chuàng)造更多的價(jià)值，追求的是整個(gè)價(jià)值讓渡系統(tǒng)的“群贏”結(jié)果，并充分挖掘出蘊(yùn)藏在企業(yè)組織之間的巨大生產(chǎn)力，以提高整體價(jià)值讓渡系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力。以往，企業(yè)視他們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商是導(dǎo)致企業(yè)成本上升的主要對(duì)象，在某種意義上說(shuō)，視他們?yōu)閿橙恕６缃?，他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)除了自身的價(jià)值鏈外，還需要通過(guò)供應(yīng)商、經(jīng)銷商和最終顧客的價(jià)值鏈尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把供應(yīng)商、經(jīng)銷商作為伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更加密切地與之合作會(huì)帶來(lái)很多好處。
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