[經(jīng)典回眸]

自1996年以來，方太廚具從國內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場增長率第一，經(jīng)濟(jì)增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：“方太不爭第一，甘當(dāng)老二?！?/FONT>

甘當(dāng)老二，這是一種策略，這還與方太的市場定位有關(guān)。方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，方太可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。所以，方太董事長茅理翔說：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭老大，肯定會(huì)有人去爭老大，你還是應(yīng)該保老二的位置。千萬記住：永當(dāng)老二，才是你的出路?！?/FONT>

明確戰(zhàn)略定位，才能當(dāng)好老二。從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而這一坐就是四年，直到今天。這在中國的企業(yè)界也是很少見的。

這靠的就是方太的法寶——“不做松散的大蛋糕，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位——專業(yè)化，市場定位——中高檔，質(zhì)量定位——出精品。

市場很大，但一個(gè)廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標(biāo)市場。當(dāng)今，獨(dú)家壟斷市場的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。所以，方太愿意做個(gè)成功的老

[巧手點(diǎn)金]

市場追隨者與挑戰(zhàn)者不同，他不是向市場主導(dǎo)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻并圖謀取而代之，而是跟隨在主導(dǎo)者之后自覺地維持共處局面。

市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)（鋼鐵、化工等）中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價(jià)格敏感度甚高，隨時(shí)都有可能發(fā)生價(jià)格競爭，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場提供類似的產(chǎn)品，因而市場占有率相當(dāng)穩(wěn)定。

[思維創(chuàng)新]

市場跟隨者必須找到一條不致引起競爭性報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。一個(gè)市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個(gè)市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其企業(yè)帶來現(xiàn)實(shí)的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場。不過，追隨者并非僅是被動(dòng)的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會(huì)引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的成長途徑。

[實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)]

企業(yè)在進(jìn)行市場追隨時(shí)，謹(jǐn)記下面3條策略。

1．緊密跟隨戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是在各個(gè)細(xì)分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者有時(shí)好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者。

2．距離跟隨戰(zhàn)略，這種跟隨戰(zhàn)略是在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。

3．選擇跟隨戰(zhàn)略，這種跟隨戰(zhàn)略是在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還要發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。

[情景再現(xiàn)]

1．情景案例

錦江之星是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)。在1996年成立之初，由于整體市場不成熟，所以在開始的時(shí)間內(nèi)只能局限于長三角地區(qū)發(fā)展。同時(shí)，這也是錦江集團(tuán)初次試探經(jīng)濟(jì)型酒店，沒有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，國外的情況又和國內(nèi)大相徑庭。錦江之星的一切嘗試都是摸著石頭過河，這也大大降低了其發(fā)展和擴(kuò)張的速度。在發(fā)展的初期沒有迅速地在全國范圍內(nèi)進(jìn)行合理的布局，成為錦江之星的一個(gè)硬傷。錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)性酒店道路，主要采取購買商業(yè)地產(chǎn)直營的方式，這種地產(chǎn)操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展。

如家的創(chuàng)始人季琦由于具有IT業(yè)開放、快捷的特性，一開始就完全拋開酒店業(yè)的思想桎梏，按自己理解的戰(zhàn)略橫沖直撞，可謂“初生牛犢不畏虎”。如家利用兩年的時(shí)間完成了自身運(yùn)營流程的標(biāo)準(zhǔn)化即開始了大踏步的搶點(diǎn)布局，通過連鎖迅速形成規(guī)模優(yōu)勢，首先設(shè)計(jì)出了“簡單、標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制”的服務(wù)流程，然后借助特許經(jīng)營迅速實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張。同時(shí)，引入戰(zhàn)略投資者，在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)刂P直的路徑直沖納斯達(dá)克。從盈利模式看，如家主要以租賃為主，目標(biāo)就是上市，通過上市來實(shí)現(xiàn)投資者價(jià)值回報(bào)的最大化。

從這個(gè)意義上講，如家是純粹連鎖意義的經(jīng)濟(jì)性酒店。比較錦江之星和如家可以看出：兩者的盈利模式完全不同。經(jīng)濟(jì)型酒店的殺手锏是：讓客人花最少的錢滿足最核心的需要——住宿和早餐。這樣，客人自然接踵而至，經(jīng)濟(jì)型酒店市場開始迅速擴(kuò)張。如家恰好趕上經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的成熟時(shí)間，從一開始就踏上了發(fā)展的快車道。這樣，如家就從錦江之星的追隨者變成了領(lǐng)導(dǎo)者。

問題：如家能實(shí)現(xiàn)從追隨者到領(lǐng)導(dǎo)者的跨越的關(guān)鍵是什么？

2．角色模擬

假如你公司是一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者，為了避免與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的正面對(duì)抗而選擇追隨策略，請問，你如何擇優(yōu)追隨策略而迅速成長呢？

3．思維啟蒙

適當(dāng)?shù)倪x擇追隨戰(zhàn)略，企業(yè)往往會(huì)取得以退為進(jìn)的效果。為什么能取得這樣的效果？

4．實(shí)務(wù)訓(xùn)練游戲

道具：一些紙，幾支筆。

參加人數(shù)：9人。

方法：9人分成3組，分別A、B、C三組，每組3人。設(shè)定一個(gè)特定場景，A組為市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，B、C兩組為市場追隨者企業(yè)。

規(guī)則：B、C兩組分別分析行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢和不足，再討論形成自己的市場策略報(bào)告，A組要制定一個(gè)繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)跑地位的方案。時(shí)間為30分鐘。游戲結(jié)束后，大家討論B、C兩組中哪種的市場追隨策略做得最好為優(yōu)勝者。

目的：通過游戲，培養(yǎng)游戲參與者的策劃市場追隨策略的能力。

參考

1．情景案例：找出行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的不足

2．角色模擬：與領(lǐng)導(dǎo)者保持合適的距離，既學(xué)習(xí)又避免直接競爭

3．思維啟蒙解答思路：因?yàn)槭袌鎏魬?zhàn)進(jìn)攻的策略可能會(huì)引起激烈的市場競爭，引起行業(yè)老大的報(bào)復(fù)。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往直接運(yùn)用占據(jù)的資源更多，其更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。因此，除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實(shí)力，以創(chuàng)新的產(chǎn)品策略或者營銷渠道的突破去挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠先發(fā)制人。否則，他最好追隨領(lǐng)先者而非攻擊領(lǐng)先者。但要講究擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性。