[經(jīng)典回眸]
2001年，初任歐萊雅亞洲區(qū)總裁裴天瑞從巴黎來到中國的時候，他大吃一驚，在商場化妝品柜臺上最暢銷的是小護士、大寶、羽西這些他從來沒有聽說過的品牌。而在整個中國市場上，這家全球第一大化妝品企業(yè)居然僅僅排在第十位。
為了打開市場，2003年夏天，單價接近90元的美寶蓮實現(xiàn)全面降價，彩妝口紅降至39元，個別種類的口紅價格甚至已經(jīng)低到近20元，與不少國產(chǎn)品牌價格持平甚至比國產(chǎn)品牌低，這大大刺激了對價格敏感但有追求名牌趨向的消費者。根據(jù)歐萊雅事后調(diào)查，美寶蓮的品牌知名度達到了95%。而消費者對美寶蓮新的定位立即產(chǎn)生敏感的回應(yīng)：美寶蓮市場份額增長了130%。
為了保證能夠源源不斷地推出新產(chǎn)品。歐萊雅亞洲區(qū)加大研發(fā)方面的投資力度，這是其研發(fā)投資在全球增長最大的一個區(qū)域。歐萊雅還在上海投資建設(shè)在中國的第一個研發(fā)中心，目前，國內(nèi)每年有35000名女性被歐萊雅請來參加測試。
4年之后，羽西、小護士已經(jīng)加入了由蘭蔻、美寶蓮、巴黎歐萊雅、薇姿等組成的歐萊雅全球品牌陣營。2004年，歐萊雅在中國的銷售額接近30億人民幣，是1997剛剛進入中國時的16倍。
僅僅用了8年的時間，歐萊雅不但將旗下17個國際大品牌中的12個成功引入了中國，還一舉吞并了小護士和羽西。第三方數(shù)據(jù)顯示，2004年歐萊雅公司占據(jù)了中國化妝品市場（僅包括彩妝、護膚、染發(fā)等產(chǎn)品，不包括洗發(fā)水）9%的份額，僅次于寶潔，居市場第二，而一年前的數(shù)據(jù)約為6%，居于第三。
由案例可以看出：歐萊雅為了進入中國市場，先后采用了價格戰(zhàn)、強化研發(fā)、并購已有品牌等系列進攻戰(zhàn)略，不僅達到了進入中國的目的，而且市場份額和知名度一路狂升，勢不可擋。
[巧手點金]
市場上的競爭如戰(zhàn)爭，需要根據(jù)環(huán)境的變化及自身的實力，選用不同的進攻策略，但最直接、最常用的的是主動正面的進攻。
正面進攻的另一個可供選擇的方法是進攻者可發(fā)動一個修改過的正面進攻，最常用的做法就是用減價來同對手競爭。比較常見是針對領(lǐng)先者的產(chǎn)品價格標出較低的售價以打擊它。如果該市場領(lǐng)先者沒有進行相應(yīng)的減價，這種做法就能奏效，而且，一旦該競爭者使市場相信它的產(chǎn)品同競爭對手的產(chǎn)品相當，或價格較低時，這就成為一種真正的價值。
價格進攻戰(zhàn)略的另一種方式是進攻者大量投資在降低生產(chǎn)成本的研究上，然后以價格為基礎(chǔ)攻擊競爭對手。例如德州儀器公司曾戰(zhàn)略性地運用價格武器取得了輝煌的成功：它大量投資于研究和開發(fā)，并非?？斓亟档土松a(chǎn)成本。
企業(yè)在進行市場進攻時，除了運用正面進攻策略外，還有包圍進攻、側(cè)翼進攻、游擊戰(zhàn)和繞道進攻等。
[思維創(chuàng)新]
在進行市場進攻時，雖然大家普遍認為游擊戰(zhàn)比正面進攻、包圍進攻和側(cè)翼進攻花費要少，但推行一連串的游擊戰(zhàn)役的成本可能是昂貴的。游擊戰(zhàn)更多的是戰(zhàn)爭的準備而不是戰(zhàn)爭本身。如果進攻者希望“擊敗”對手，它必須以較強大的進攻為后盾。因此，就資源條件而言，游擊戰(zhàn)并不一定是低廉的作戰(zhàn)活動。
[實戰(zhàn)要點]
企業(yè)在進行市場進攻時，必須注意以下事項。
1．正面進攻強調(diào)進攻者集中兵力正面指向其對手的兵力，它向?qū)κ值男靥虐l(fā)起攻擊，而不是向它的弱點。其結(jié)果取決于誰有更大的實力和持久力。在一個純粹的正面進攻中，攻擊者針對對手的產(chǎn)品、價格、廣告等等發(fā)起攻擊。
2．側(cè)翼戰(zhàn)略是辨認未被重視的細分市場——這就是該行業(yè)的產(chǎn)品輪廓目前還沒形成、尚可發(fā)展而引起的缺口，并且沖入和填補這些缺口，以及把它們發(fā)展成大細分市場的另一種說法。這種戰(zhàn)略取代了兩個或更多公司之間為奪取相同市場而“浴血”戰(zhàn)斗的局面。
3．包圍戰(zhàn)略總是試圖深入敵人的領(lǐng)域中去。包圍進攻涉及到在幾條戰(zhàn)線上同時發(fā)動一個大的進攻，使敵方必須同時保衛(wèi)它的前方、邊線和后方。進攻者可以向市場提供比對手更好更多的各種東西，這種戰(zhàn)術(shù)便會無堅不摧。當一個進攻者比對手具有更多的資源優(yōu)勢，并相信包圍將可完成和足夠快地擊破對方的抵抗意志時，這樣的包圍作為一個戰(zhàn)略才更有意義。
4．繞道是最間接的進攻戰(zhàn)略，它是避開任何較直接地指向敵方現(xiàn)行領(lǐng)域的交戰(zhàn)行動。它意味著繞過敵方和攻擊較容易進入的市場，以擴大自己的資源基礎(chǔ)。有三種推行這種戰(zhàn)略的方法：多樣化地經(jīng)營無關(guān)聯(lián)產(chǎn)品；用現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場以發(fā)展多樣化；投入新技術(shù)以取代現(xiàn)有產(chǎn)品。
5．打游擊的進攻者將使用傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的方法去騷擾對方。在商業(yè)世界這些方法通常包括：有選擇的減價、供應(yīng)干預(yù)、實施襲擊、密集的爆炸促銷和向?qū)Ψ桨l(fā)動相應(yīng)法律行動。法律行動正日益成為擾亂競爭對手的最普遍被運用的方法。
[情景再現(xiàn)]
1．情景案例
早在1990年，標致家具就把眼光放到了全球，提出“因為不是第一，所以更加努力”。2001年9月，標致家具獲邀參加科隆家具展，作為北京首家參加國際家具展會——“德國科隆家具展”的家具企業(yè)，標致家具開了北京家具業(yè)的先河，也開始了成功邁向歐洲的第一步。經(jīng)過研究，標致家具決定在德國注冊自己的公司，打出“ESSEN SUMMIT”的商標，以品牌拓展為中心，并且投入上千萬元成立專業(yè)的營銷公司，聘用德國的營銷人員。
做成一個本土化的歐洲公司，這是標致家具的目標。他們的規(guī)劃是：在德國成立一家分公司，在科隆開一家店，用于展示標致chinaren的產(chǎn)品、品牌和形象，然后迅速將標致家具推向德國、歐洲市場。此后，標致家具將在3年之內(nèi)，收購一家或多家歐洲工廠。
標致家具一直在奮斗中變化，惟一不變的是專一，專一創(chuàng)新、專一做好質(zhì)量、專一追趕世界頂級家具企業(yè)。
問題：標致如何進攻歐洲市場的？
2．角色模擬
假設(shè)你公司是一家剛進入中國的外資銀行，面對國內(nèi)有強大政府資源和客戶群體的中國商業(yè)銀行，你應(yīng)該采取何種進攻策略？
3．思維啟蒙
進攻作戰(zhàn)的原則之一是“盡可能地收縮戰(zhàn)線”。在商戰(zhàn)中，你是如何理解這句話的？
4．實務(wù)訓練游戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數(shù)：10人。
方法：10人分成兩組，每組5人，分別甲、乙兩組。演示一個特定場景；甲組為市場進攻企業(yè)，乙組為原市場領(lǐng)導(dǎo)者。
規(guī)則：甲組要擬定完善的市場進攻策略，乙組要尋找積極有效的防御策略，時間為30分鐘。30分鐘后，兩組互換角色，再次游戲。
目的：通過游戲，培養(yǎng)參與游戲者開拓新市場的進攻策劃能力。參考1．情景案例：專一的精神；先成立分店再并購的策略2．角色模擬：充分了解國內(nèi)的市場3．思維啟蒙解答思路：應(yīng)該在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進攻，最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品?！叭€產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者能擔負得起。進攻戰(zhàn)應(yīng)該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。企業(yè)若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動全面進攻，企圖獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會喪失所有的領(lǐng)地。因為任何時候，領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對的力量優(yōu)勢，無論是財力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道，還是顧客認知。
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